查看详情>> 在财务管理中不能就资金论资金，不能只注重质量和成本的管理，而应从更大范围上着手，不能仅仅停留在融资和资本分配的表层状态下，目前还应做好人力资源的管理，企业品牌的管理等。在企业的各种资源中，人力资源最为重要，尤其是在知识经济时代。财务管理环境的变化，对我国财务管理方法提出了新的挑战，我们必须根据新的情况，不断建立和引入新的财务管理方法，完善财务管理方法体系。财务管理指组织企业财务活动、处理财务关系的经济管理工作。财务管理作为企业管理的一个重要组成部分，其实质就是理财。既要理顺企业资金流转程序，确保生产经营顺畅;又要理顺各种经济关系，确保各方面的利益要求得到满足。 1.企业财务管理的构架 财务管理的内容是对企业资金运动的管理，即对企业资金筹集、投向和日常运用的管理，可归纳为以下四个方面： 1.1资金筹集 企业从事生产经营必须具有一定数量的资金。财务管理部门必须为企业筹集到足够的资金，以满足企业生产和企业拓展的需要。但不同时期不同来源的资金，其使用成本也各不相同，如果不慎重选择筹资方式，可能造成过多的筹资费用，从而会增加企业的风险。因此，财务管理部门在进行筹资决策时，必须对各种筹资方式的资金成本加以比较和抉择，使一定时期的资金来源及其数量同企业的经营需求相一致。 1.2资金投放 企业筹资的目的是为了把资金运用于生产经营活动以便取得盈利。企业可把筹集到的资金用于购置固定资产、流动资产等形成对内投资，也可以用于购买其他企业的股票、债券，或与其他企业联营形成对外投资。财务管理部门要与有关管理者共同决定资金的投放，做出有关直接影响当前和未来企业资金利用的决策，决定企业所需要的全部资产的数额，以及投资的结构和组合，以便企业更好地实现其目标。 1.3收益分配 企业的生产经营活动会产生利润，也可能会因对外投资而获得收益。企业的利润要按规定的程序进行分配。企业进行收益分配体现了企业履行其承担的社会责任，要力求做到各种利益之间的均衡。首先，要依法纳税;其次，弥补亏损，提取公积金、公益金;最后，向投资者分配利润。 1.4营运资金管理 企业日常资金管理是理财工作的重点之一。营运资金管理会直接影响企业生产经营活动的正常运行。例如生产所需的原材料是否适量供应，各项生产性费用支出是否按时结清，产品销售收入是否及时收取，企业的固定资产和流动资产是否得以有效使用，等等。有效地保持企业资金收支平衡和企业现金流量的顺畅，是企业日常财务管理操作的目标。 2.企业财务管理目标实现存在的问题 在市场经济条件下，企业财务管理的目标应当是“持续发展能力最大化”，具体表现为：竞争能力、获利能力和增值力、偿债能力与信用水平、资金营运能力、抵御风险能力等五个方面。 长期以来，我国企业大都以“利润最大化”作为企业财务的最终目标，企业利润最大化目标是指通过对企业财务活动的管理，不断增加企业利润，使利润达到最大。但由于“利润最大化”目标没有考虑到资金的时间价值、风险值、投入和产出的关系，往往导致企业财务决策的短期行为，所以逐渐被实践所否定。其主要表现为： 2.1以计划经济为核心 在资金管理方面，主要是资金定额的核定方法和资金计划的编制方法;在成本管理方面，主要是成本降低指标的测算和成本计划的编制方法;在利润管理方面，主要是利润指标的测算和利润计划的编制方法。所运用的这些方法都是对计划指标完成情况的分析与体现，但不能直接反映企业经营决策的信息。 2.2基本不考虑风险因素 在计划经济条件下，企业管理主要是执行国家的有关计划，完成计划所规定的各种指标，完成了计划，企业的财务活动就已基本确定，很少谈起企业经营过程中所涉及经营风险问题。这样，在企业主管经营者和财务管理人员的眼中的风险只是忽视或假设。 2.3经济管理体系不够完整 在计划经济条件下，由于对企业经营预测研究的很少，对经营决策基本不涉及，这样就失去了企业利润的真正体现。比如：有财务预算方法、财务计划方法、财务分析方法和财务控制方法，却缺少了财务决策方法。现今提出“股东财富最大化”目标，虽然克服了“企业利润最大化”目标的缺点，体现了企业所有者对资本增值的要求，但其优缺点也是显而易见的。 因此，企业价值最大化在我国当前还只能是一个理论公式和理想的发展目标，对企业财务管理的指导作用并不大。又因为这些因素的影响，有人提出了以现金流量最大化、现金股利最大化、净现值最大化等作为财务管理的目标，但这些目标仅使财务管理在某些方面可供选择，并不能代表财务管理的总目标。 3.实现企业财务管理目标的对策 3.1树立人本化的理财观念，充分协调好各相关利益者之间的财务关系，选择合适的企业财务管理体制 企业的每一项经济活动都是由人发起、操作和管理的，因此，重视人的发展与管理就是基本趋势和客观需求，我们应创立新的新的财务管理模式与理论，以适应人本化理财的要求，协调好利益相关者之间的财务关系。一般认为，对核心层企业宜采用集中财务体制，对紧密层企业宜采用管理的分散的财务体制，即由集团总部做出重大财务决策，由紧密层企业做出次要的财务决策及执行总部决策，对半紧密层企业宜采用受控制的分散的财务体制，即总部通过内部制度来间接影响或控制下属企业的财务决策;对松散层，协作层企业则采用完全分散的财务体制。也就是我国现今执行的财务核算管理委派制度，且要层层监控，以便使财务管理目标顺利实现。 3.2规范财务信息体制，充分利用现代技术收集决策所需信息 将公司财务的整个过程进行规范，在符合企业会计准则和企业会汁制度的前提下，形成具有自身特点的标准财务信息系统。只有在统一标准下产生的信息，才可以被更快捷地汇总，并具有更高的可比性，使信息达到充分地共享和有效地利用，帮助决策者了解、管理公司，做出合理的决策，优化企业资源配置。同时财务决策需收集大量数据，如历史数据，政策法规、市场动态和前瞻性信息，光靠手工去统计、整理、分析这些信息，显然费时费力，容易出错。利用现代技术收集决策信息，可以大大提高工作效率，节约了时间和人工成本，信息得以最快捷的通道反映。信息因为及时准确成为真正有效的信息，公司和公司管理者成为最大的受益人。所以必须借助计算机技术，建立相应的数学模型，以提高准确度和效率。 因此，在企业资源计划系统中，人力资源管理子系统很重要。但是，在传统预算下，人力资源只能转化为直接人工小时而编制直接人工预算和费用预算。这充其量不过是人力资源费用的预算而已，不利于企业的人力资源管理配置，使人力资源管理系统与会计信息系统存在相当大程度的脱节。因此，企业需建立吸引、培养、留住人才的报酬机制，在注重有形资产管理的同时，注重无形资产的创建和管理。以品牌为先导，在优秀人才的努力下，通过优质服务，开拓企业特色的目标市场和消费群体，使得会计信息系统突破“物尽其用”的局限，将视野拓展和延伸到如何使企业“人尽其才，事得其人，人事相宜”的领域，把“物尽其用”置于“人尽其才”的基础上，全方位地为企业经营管理提供相关信息，从根本上解决企业长期生存和发展问题。 3.4对企业经营全过程建立有效的财务监管体系 财务监管体制应涉及到企业资金的筹措、成本、费用、开支标准和控制、债权、债务管理，财务收支计划、财产、物资的管理、工资的管理、利润的计算和分配、内部审计稽核、等，从而使企业财务管理正规化。建立有效的财务监管体系能使财务监管工作有章可循，为财务监测的顺利进行提供依据。为此，企业应配备高素质的人才，建立相应的内部控制制度，对企业经营全过程进行财务监管，如对资本的结构及增减、对外长期投资及时资本性投资事项，对外担保事项，关键设备物的抵押、年度财务预算、工资及利润分配方案、经营业绩考核及奖励、成本计划及控制、价格的确定及调整、贷款回收政策、货物采购计划等进行全过程、全方位的财务监管，以保证企业资产的保值增值。 3.5加强企业风险管理，促进竞争与合作的统一 实施企业风险管理是针对内部控制制度的执行情况进行再监督，以便及时发现并消除风险点，把风险损失控制在最低限度，与此同时，能够通过对内部控制制度的健全性和符合性测试发现内控制度的不足之处，并提出改进意见，进一步修订和完善内部控制制度;实施企业风险管理还能起到预防风险与警示的作用，企业结合实际情况制定具体的内控制度，由相关部门或人员具体实施，事先控制可能出现的风险，把风险消灭在发生之前或萌芽状态，而当风险产生并造成损失时，分析原因，总结经验教训，采取相应措施，发挥风险管理的警示作用;企业风险管理的开展还有助于提高外部审计质量和效率，一方面将有限的资源用于高风险领域，另一方面，降低外部成本，提高效率。 在完善我国财务管理方法时，我们应构建以决策为核心的财务管理方法体系。现代管理理论认为，企业管理的重心在经营，经营的重心在决策，因为决策的正确与否关系到企业的盛衰成败。在市场经济条件下，财务管理核心是财务决策，财务预测是为财务决策服务的，财务计划是财务决策的具体化，财务分析是为了发现成绩，找出缺点，以利于今后的财务决策。另外需建立科学的风险管理方法体系。市场经济强调市场竞争，竞争的基本原则就是优胜劣汰，因此，与计划经济相比较，市场经济下的财务管理具有很大的不确定性，企业承担着巨大的财务风险，为此，必须建立科学的风险管理体系。还要不断推广和应用定量的财务管理方法。在未来的财务管理中，数学将得到广泛的应用，财务决策的数量化也会更加受到重视。为了提高财务管理水平，实现财务管理目标，企业不能仅仅根据大概的估计来做出财务决策，而是要凭数据说话，以数量分析为依据，也只有这样，才能逐渐提高财务决策的准确性，使企业财务管理发挥更好的作用。

查看详情>> 在大多数公司使用公共数据库的基础上，思科系统公司(CiscoSystems)又进一步将其进行了整合。当制造商接受一项新业务，它鼓励获得业务的公司采用它的财务系统，即使这样做意味着用一种新的系统替代老的系统。在整个公司中使用公共的系统使得数据的整合变得很容易。因此，思科能够基于每天的情况测定公司财务的健康状况，事实上，它已经能够做到差不多每小时都反馈信息的程度，研究小组的目的是为了确定最佳的规划和预算的做法，以期发现是否有证据表明它们能增加股东的收入。结论是：公司实施最实用的规划流程和达成优秀的绩效，两者之间存在着强烈的相关性。 传统预算的基本缺陷 自19世纪后，预算就是公司的一项周期性的固定工作内容，即组织籍此决定即将发生的运行费用并预测收入。通常，它是一个自上而下的过程：公司总部将预算内容发至各部门及运营单位，附上需要填充的表格，以及需要完成的销售和运营预测;接收者尽职地完成表格并将其返回。随后通常进行协商，因为总部需要调整(销售更多，花费更少)，而运营部门则多有抱怨并进行解释。通常在第一次预算编完后要经历数星期，乃至数月时间才能达成协议。 这听起来似乎很合理，其实并不如此，因为有很多理由足以证明常规的预算过程存在缺陷。当今许多公司所用的预算和规划系统是为工业经济所开发的，通常是相对静止的，也易于理解。而现代经济的波动性更大，希冀根据过时的经济模式制定长期的、固定的计划，并以陈旧的应付帐款程序作为支持，是注定要失败的。 预算程序的一个最致命的缺陷是它常常忽视了并进而破坏了战略规划。 现在来看看一家制药公司的做法。该公司准备生产一种新药，战略规划的结论是，只要有足够的生产能力和营销支持，该新药可为公司增加50%的收入和70%的利润。但公司却将这一计划搞得一塌糊涂，为什么呢?因为引进新药的战略规划在公司运作预算的过程中没有得到充分注意。销售预算人员认为战略规划人员太过乐观了，因而将其销售预测减少了50%。同时，生产人员认为销售人员是在做梦，因此他们将产量预测又减少一半。财务人员审查完后，在预算中又削减了一大块。 事实上，最后新药生产能力比战略规划人员预计所要求的少了20%，而在接下来的6个月之内，正如战略规划人员所预料的那样，该药的需求猛增。令人悲哀的是，供应比需求少了4-5倍，对公司而言，这次失误的机会成本是：约100亿美元的收入。 更深层次的是，公司还可能失去了一个向行业分析师展示的机会，即它的战略规划和预算是协调地融合在一起的，这样一种展示本来可以提升股东价值的。 重组有效的预算过程 作为研究的一部分，Cranfield-Accenture研究小组向6家主要投资银行和评级机构的30多位资深分析师询问并讨论如何对其所服务的公司进行评论。考虑得最多的是战略的形成和实施，85%的受访者将战略的实施视为“最重要的”。不过，分析师认为，管理层提供的战略规划和预算信息“总是质量不高。” 那么，有没有一种方法来代替这种烦人而又累赘的，并且常常是“成事不足，败事有余”的预算程序呢? 答案是肯定的。有些公司已完全摒弃了传统的预算程序。比如，Handelsbanken就用一种能比较各分部之间运营状况的表格代替了预算。每个月，银行根据每个分支的情况测定每位员工的利润率，并在整个组织内通告。JanWallander说：“每个分部的目的是赢得竞赛，不管其是内部的还是外部的竞赛。”如果一个分部完成了它们的目标，其利润增加部分的1/3就平均分配给每位员工，并加到他们的退休金中。 对此，福特(Ford)公司对难于忍受的效率低下的预测系统也感到了厌倦。每年，公司总部发来预算内容并逐级传递到整个组织。最基层的部门经理进行预测，然后再费力地逐级向上反馈到整个组织进行评估和审批。最高层主管要等很长一段时间才能看到最重要的信息，比如来年准备推向市场的车型等。 目前，公司正在推行一项它称之为F@ST(financialsatthespeedofthought)思维速度般财务状况)的系统，它使得从上到下的主管们只要一进入系统就能知道并评估收入和生产预测。这样，除了省时，成本的节约也是相当可观的。 整合预算的4个基本原则 当然，不管是福特公司的，还是Handelsbanken银行的，或是任何其它组织的，没有一个计划可以被另一个公司照搬套用。因为行业、公司规模以及其它一些因素大不相同。但是研究小组亦明确地指出，将预算程序分列出来也是错误的。要成功，应将它与战略规划、运营报告和目标设定整合在一起。 反过来，将这些功能有机地整合在一起，要遵循四个基本原则，即速度、准确性、所有权和合作。 速度首先，将你一直使用的报表扔掉。使用报表的预算程序只会给过程增加时间。现在有基于网络的工具，它们能帮助你减少日常行政管理费用，以及管理时间，但又能提供以往用报表提供的信息。

查看详情>> 一般情况下，企业都是从小做大，而在企业建立初期，企业管理可以是说零，压根就没有管理，可能连一份完整的员工合同都没有。大家更关心的是尽快将产品生产出来，尽快打开市场，所以是全员皆兵。而管理工作则一直处在可有可无的状态，也没人重视。 通常都是总经理负责全部事情，既要关心产品，又要抓销售、采购、配送和服务。事情一多，顾此失彼。难得有心思坐下来，制定岗位职责，明确每一岗位的人应具备的素质，承担的责任。所以在招聘的时候三五个人坐一辆金杯车，扛着几个产品简介的牌子和几张桌椅，对招聘岗位的陈述则三言两语了事。对前来应聘的人基本上只要报名就面试，因为没人知道总经理想要什么样的人;不是太差他愿意来基本就可以考虑，所以引进一批劳动力，而少有能扛大梁的财务管理人员。 近年来，上上下下都在喊抓管理，要上台阶，但为什么企业管理老是深不下去、硬不起来?特别是作为企业管理核心内容的财务资金管理，已成为当前企业管理工作中最薄弱的环节之一。 面临人才管理问题的首席财务管理者应该注意以下八大要素： 定义人才–企业需要明确何谓人才明确财务人员执行企业战略所必备的主要技能和行为。 明确招聘和人才需求–企业应当着眼于长期和短期的业务和财务部门的需求，从企业内外招聘人才。同时吸引具备商业知识的人士加入财务部门。 明确能力需求–下一步则是要考虑企业需要财务人员具备哪些技术、业务和行为能力。 目标发展–某些财务岗位相对于其他岗位对企业更为关键。初级岗位可能和更高级别的岗位同等重要。 提供全面的学习机会–行业领先企业会为员工提供全面的学习和发展机会。员工可以从中选择自己需要的培训。越来越多的企业会利用财务学院为员工提供有计划、持续的培训。 构建职业通道–企业必须为财务人员规划职业通道，让他们不断进取、实现抱负。 采用绩效管理与奖励措施–与企业整体战略保持一致，根据个人成绩给予奖励。 定期审查–需要不断地对人才框架进行评估，确保其能够满足财务部门和整个企业的需求。 报告还说，企业对于相对较新的岗位企业财务合伙人的需求正在日益增加，该岗位要求会计师具备丰富的商业经验，能够将核心的技术知识运用于业务问题，为企业决策提供迫切需要的财务透视。 伊恩·利斯哥总结说：“企业财务合伙人制对企业整体业务而言至关重要。它有助提高标准，采取具前瞻性及很强的商业视角。不过，作为企业财务合伙人，不能因为核心的财务工作而分心，这样才能提供这个层面的支持。” “但是，首席财务官面临的难题是要应对最近经济衰退造成的影响，很多企业的人才管理努力已经因此受挫。当务之急是进一步重视人才管理的问题。这就需要让业绩良好的员工保持高涨的工作热情和奉献精神。精明的首席财务管理者能够认识到，良好的人才管理创造的效益远远不止这些。它还便于计划接班人，培养财务人员的必要技能，从而提高企业业绩，实现长期的、可持续的价值。” ACCA中国事务总监梁淑屏总结道：“人才管理不仅牵涉到个人。人才管理要能让员工有所抱负，能将企业内各种各样的人才集中到一起，为企业创造效益;要能增强财务部门在企业内外的可信度。未来有大量机遇等待着我们。过去的经验告诉我们，只有那些将人才置于财务部门核心位置的企业才能赢得竞争优势。”

查看详情>> (1)成本预测 它是指根据企业成本统计的历史资料，和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，对成本变化的影响作用关系，运用专门的方法，科学地估算一定时间内的成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势。 预测是成本决策的基础。只有在成本预测的基础上，提供多个不同成本控制的思路方案，才可能有决策的优选。 成本预测同时也是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。没有成本预测，成本控制计划，也就必然是主观臆断。这种计划，以及建立这种计划基础上的预算也没有作用。 (2)成本决策 它是按照既定的总目标，在充分收集成本信息的基础上，运用科学的决策理论和方法，从多种可行方案中选定一个最佳方案的过程。它是以提高经济效益为最终目标，强调划清可控与不可控因素，在全面分析方案中的各种约束条件，分析比较费用和效果的基础上，进行的一种优化选择。 它是成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本决策确定。 (3)成本计划 它是在成本预测和成本决策的基础上，根据计划期的生产任务和利润目标，通过“由下而上”和“由上而下”的两条路线，在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上，汇总编制而成的、具有可操作性的成本控制计划体系。成本计划一经决策机构批准，就具有了权威性，必须坚决贯彻、执行，不得随意改动。 它是成本控制和成本考核的依据。 (4)成本核算 它是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。其目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理的效果。企业劳动生产率的高低、固定资产的利用程度、原材料和能源的消耗情况、生产单位(车间)的管理水平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。 (5)成本分析 它主要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间。同时通过分析，把握成本变动规律，总结经验教训，寻求降低成本的途径。 (6)成本考核和奖惩 它是把成本的实际完成情况与应承担的成本责任进行对比，考核、评价目标成本计划的完成情况。其作用是对每个成本责任单位和责任人，在降低成本上所作的努力和贡献给予肯定，并根据贡献的大小，给予相应的奖励，以稳定和提升员工进一步努力的积极性。同时对于缺少成本意识，成本控制不到位，造成浪费的单位和个人，给予处罚，以促其改进改善。

查看详情>> 当前翡翠界人士最关注的一个话题是：如何让翡翠卖得更久？这话题源于前些年市场的火爆而如今冷清的对比。许多时候，人们容易被“繁荣”迷惑双眼，前些年翡翠生意实在太好了，不用推销，只需“坐销”，就有无数客户自动上门，好货稍微一晚，就会被抢购。 许多商家认为：我是这个世界上最会做生意的人。这种自以为是，就好像趴在冲浪板上对自己说“我比菲尔普斯游得更快！”。人们总是过于自信，生意好是因为自己做的好，生意差是因为大势必然。 其实，前些年的赚钱快不过是因为顺应了趋势而已。就好比，你在2006年即使买了一只垃圾股，仍然可以在2008年，获得几倍的利润。这是顺应趋的结果。那么，翡翠界未来的趋势是什么呢？我以为，是要做文化。 《翡翠界》杂志曾经遇到不少这样的商家，拿到杂志根本不看，甚至拒绝我们赠送给他们的杂志，显然，他们认为做生意，不需要关注无实用的“文化”。大部分商家关注战术性的短期销售行为。而许多行业专家，也基于学术研究，少有对行业市场“创新”做出引领的功绩。 翡翠业非常缺少文化，缺少翡翠的现代文化和商业文化，缺少传播文化、挖掘文化的商家和个人，甚至，缺少对文化的尊重。翡翠能有什么价值？能吃、能穿，还是其它实用价值？似乎除了富有联想的优美名字，仅仅是一块石头而已，并无实际用途。它是千百年以来，人们形成的共同认知，这个价值是建立在人们共同的心理认知基础之上的，“只要人们认为它值多少钱，就是多少钱！”而这个石头的价值，就是文化的集中体现。 营销学理论将销售价格高于生产成本的部分称为“溢价”，品牌理论叫“附加值”，而我们做翡翠文化的目的就是要为翡翠创造更高的“溢价”和更久的“附加值”，靠的就是行业的所有人，能够持续不断的创造文化、传播文化。如果想赚到更多钱，却不想仅是个“守财奴”，则应该从尊重文化开始。 被英国女王授予爵士爵位的腾冲翡翠大王张宝廷，其成就与其文化底蕴和对文化事业的尊重密不可分；腾冲和顺拥有全国最大的乡村图书馆和“翡翠侨乡”的美名，大多源自于对文化的重视，文化成为和顺源源不断的养分，至今滋养着和顺人。而今日的“文化”，更应强调“商业文化”，现代商业文化更强调持续学习能力、包容力和对商业模式的创新，核心是主动的“学习”。 如今的商业社会日新月异、一日千里，外来文化对翡翠界造成的冲击和变革今非昔比，这更需要我们翡翠界人拥有敏感、开放的心胸，善于学习，包容并进。只有小学学历的李嘉诚坚持每日看世界新闻，对各个行业的敏感和深入了解让长江实业的收购屡获良好回报；投资大师巴菲特认为“学习是最好的一项投资”，他坚持每日阅读，持续不断吸收文化的营养是他多年成为世界首富的核心原因。 翡翠界人士只做小生意而不关注文化现象由来已久，“文化”并非虚词，而是商业社会能够不断获得竞争力的一种基本技能，我们应该关注翡翠界现象背后的文化，洞察发生的原因，探寻行业获得持续发展的核心动力，换而言之，如何让自己的翡翠卖的更久？我以为，“文化”是能带动行业的发展，是战略性的思维，是指导商家的创新思维、让商家获得长久利润的核心动力。这需要翡翠界所有人士，尊重文化，热爱文化，创造属于这个时代的翡翠“商业文化”，行业基业长青，赚钱才能更多、更久。 《翡翠界》杂志是业内唯一经管期刊，专注经营与投资，客观、权威、理性，为您提供翡翠文化、市场行情、大家专访和趋势分析等内容。《翡翠界》几乎成为行业专家、商家、喜爱者必读的刊物。