查看详情>> 第一单元、理性思考模式_四种模式 原因分析 决策分析 潜在问题分析 情况分析 一、问题分析与决策的模型 二、每一步骤的基本过程 三、原因分析(ProblemAnalysis；PA) 问题的定义 对问题加以定义/问题叙述 问题陈述_只是呈现问题的表象 问题陈述_你可能的疑问？ 描述问题_对问题详加描述 原因分析 从『可能发生』但却『没有发生』的角度，建立『最接近逻辑比较』的比较基础。 指出特异之处→『有什么不同』？找出问题原因的重要线索。 特异之处是否『有某种变化』？ 导出『可能原因』并检验『可能原因』 四、决策分析(DecisionAnalysis；DA) 选择一项行动方案 导出选择方案 五、潜在问题分析(PotentialProblemAnalysis；PPA) 确保活动的成功 潜在问题分析的步骤 可能的结果 六、情况分析(SituationAppraisal；SA) 客户抱怨_愤怒的客户 情况分析 情况认知(找出有关问题) 分解 分解的方法 设定优先等级 计划解决(找出PA、DA或PPA) 第二单元、平衡计分卡的策略地图 一、平衡计分卡简介 二、策略地图四个构面的因果关系 第三单元、思考过程 一、抗拒的六个层次 层次1-“我们不认同该问题”(不是我的问题！) 层次2-“对于问题没有我们能做的”(无力感；方向对吗？) 层次3-“那个想法不能解决整个问题”(可行吗？) 层次4-“是的，但是…”(什么会出错？谁会受伤？) 层次5-“我们无法做因为…”(方案能被执行吗？) 层次6-“未说出的恐惧”(我们真的可以/必须…？) 二、逻辑思考及因果关系 充要和以需要为基础的逻辑 合法性检查 合法性检查的目的 合法性检查的种类 合法性检查的方法 三、冲突管理 障碍及突冲是阻止我们更好的绊脚石 冲突的类型 内在冲突 外在冲突 制度缺陷 如何处理不想要的结果 太多原因，如何直指核心、拨云见日 化解冲突的七步骤与案例解说、讨论 1.识别问题的形态 2.描述问题 3.建立冲突云 4.逻辑检查并更新 5.揭露假设 6.以双赢建构解决方案 7.沟通解决方案 四、以思考过程说服他人并完成变革 要改变什么？ 1.什么是我们必须要管理的？征状或系统的原因与效应？ 2.如何了解现状并找出核心问题？ 3.如何找到核心冲突的解决方案？ 根本原因 不想要的效应 在突冲下的假设 障碍 克服层次一及层次二的抗拒 要改变成什么样？ 1.如何确定在变革后的样貌 2.用沟通取得协作_利用“是的，但是…”来强化解决方案 3.克服层次三及层次四的抗拒 要如何引起改变？ 1.什么是执行战术目标的障碍？ 2.如何根据障碍定义了中间目标？ 3.必须采取什么行动以有效地执行中间及战术目标? 4.克服层次五及层次六的抗拒

查看详情>> 第一单元、理性思考模式_四种模式 原因分析 决策分析 潜在问题分析 情况分析 一、问题分析与决策的模型 二、每一步骤的基本过程 三、原因分析(ProblemAnalysis；PA) 问题的定义 对问题加以定义/问题叙述 问题陈述_只是呈现问题的表象 问题陈述_你可能的疑问？ 描述问题_对问题详加描述 原因分析 从『可能发生』但却『没有发生』的角度，建立『最接近逻辑比较』的比较基础。 指出特异之处→『有什么不同』？找出问题原因的重要线索。 特异之处是否『有某种变化』？ 导出『可能原因』并检验『可能原因』 四、决策分析(DecisionAnalysis；DA) 选择一项行动方案 导出选择方案 五、潜在问题分析(PotentialProblemAnalysis；PPA) 确保活动的成功 潜在问题分析的步骤 可能的结果 六、情况分析(SituationAppraisal；SA) 客户抱怨_愤怒的客户 情况分析 情况认知(找出有关事件) 分解 分解的方法 设定优先等级 计划解决(找出PA、DA或PPA) 第二单元、平衡计分卡的策略地图 一、平衡计分卡简介 二、策略地图四个构面的因果关系 第三单元、思考过程 一、变革管理的五个步骤 任何的改变不见得是改进...但任何的改进是一种改变 为何改变？差异是什么？ 要改变什么？现存的问题是什么？ 要改变成什么样？什么是想要达到的状态？ 要如何引起改变？如何达到想要的状态？ 要如何运行持续改进流程？如何透过衡量引导我们变得更好？ 二、抗拒的六个层次 层次1-“我们不认同该问题”(不是我的问题！) 层次2-“对于问题没有我们能做的”(无力感；方向对吗？) 层次3-“那个想法不能解决整个问题”(可行吗？) 层次4-“是的，但是…”(什么会出错？谁会受伤？) 层次5-“我们无法做因为…”(方案能被执行吗？) 层次6-“未说出的恐惧”(我们真的可以/必须…？) 三、逻辑思考及因果关系 充要和以需要为基础的逻辑 合法性检查 合法性检查的目的 合法性检查的种类 合法性检查的方法 四、冲突管理 障碍及突冲是阻止我们更好的绊脚石 冲突的类型 内在冲突 外在冲突 制度缺陷 如何处理不想要的结果 太多原因，如何直指核心、拨云见日 化解冲突的七步骤与案例解说、讨论 1.识别问题的形态 2.描述问题 3.建立冲突云 4.逻辑检查并更新 5.揭露假设 6.以双赢建构解决方案 7.沟通解决方案 五、以思考过程说服他人并完成变革 要改变什么？ 1.什么是我们必须要管理的？征状或系统的原因与效应？ 2.如何了解现状并找出核心问题？ 3.如何找到核心冲突的解决方案？ 根本原因 不想要的效应 在突冲下的假设 障碍 克服层次一及层次二的抗拒 要改变成什么样？ 1.如何确定在变革后的样貌 2.用沟通取得协作_利用“是的，但是…”来强化解决方案 3.克服层次三及层次四的抗拒 要如何引起改变？ 1.什么是执行战术目标的障碍？ 2.如何根据障碍定义了中间目标？ 3.必须采取什么行动以有效地执行中间及战术目标? 4.克服层次五及层次六的抗拒

查看详情>> 第一单元、班组长职责及使命、立场与条件 一、活动：什么是班组长的任务及使命 二、现场必须管理的事 三、必备的五个条件 四、变异的知识与人员绩效考核 五、过程(现场)管理 确认出工作流程 现埸：增加附加价值的所在，并使有焦点 确认出关键功能 限制理论 TOC 瓶颈和非瓶颈的管理方法不同 确认出主要人物和出核心资源 支持现场 减少经常性浪费 标准化 确认出最佳方法并加以标准化消除浪费 建立回馈环 过程改进 六、PDCA-按步就班地完成你的工作 七、成功的工作 活动：自我评价 第二单元、工作改善与问题解决 一、改善的机会无所不在 二、工作方法改善 工作在安全的状态下进行 工作更轻松(减轻劳动疲劳) 提升质量 (Q) 产出速度快(D) 降低成本 (C) 三、动作经济原则 动作经济原则的定义 动作经济原则 四条基本原则 动作的三要素 动作经济原则的作用和应用目的 案例讨论 四、工作方法改善_四阶段法 选择需要改善的作业(问题意识) 公司方针(上司的要求) 问题的发生与原因调查的发现 基于PQCDSM的分析调查 改善的目标是什么？ 对作业进行分解(掌握现状) 我们是如何工作的/工作的步骤及顺序(5W1H) 发现不必要、不均衡和不合理现象的调查表 什么是不能达成目标的问题/原因 提出改善建议 改善4 原则：ECRS 敢于提问：为什么要做这样的事？不做又将会怎么样？ 评价/确定改善方案 试行 实施并追踪 特别管理 达到统计稳定状态 工作方法改善案例 五、原因分析 案例及讨论 现场工作日志的重要性 第三单元、工作教导与日常指导 一、培训和考绩 二、胜任力 三、教育和训练的区分 四、教育训练的三大支柱 五、在职训练On-the-Job Training（OJT） OJT在企业内推动成功的五大必要条件 OJT做法及程序 训练预定表_预定训练表的需要性 六、学习之基本过程 七、训练方法及衡量训练成效 八、工作分解 工作分解、步骤、要点的意义 工作分解表_示例 九、工作教导_四阶段法 为工人准备就绪 展示作业 试作 跟导 活动；你说我做 十、特殊教导法 感觉性的工作教导 吵杂环境的工作教导 第四单元、工作关系与沟通激励 一、工作职责与工作关系 二、管理阶层的角色在于提供支持给现场 三、所有管理人员的工作_维持 四、缺少纪律不叫自由，而是一团混乱 五、用不同的方法管理不同属性的人 六、领导的技能_关系及信任 七、责骂前_先想一想 八、沟通 案例讨论 倾听的技巧 对谈架构图 九、化解冲突七步骤 步骤一 识别问题的形态 步骤二 描述问题 步骤三 建立冲突云 步骤四 逻辑检查并更新 步骤五 揭露假设 步骤六 以双赢建构解决方案 步骤七 沟通解决方案 十、激励 需求与激励 激励员工_关于激励的一些指引 改善人际关系的基本要诀 第五单元、工作安全与危险预知 一、事故防止的必要 二、潜在问题分析 三、危险预知训练 四、工作安全_四阶段法 思考事故可能发生的原因 决定对策 实施对策 检讨结果

查看详情>> 第一单元、工作抽样 一、连续观测法 二、瞬间观测法-工作抽样(WS)法 三、工作抽样vs.秒表时间研究 四、工作抽样的实施步骤 明确调查目的范围 调查项目分类 确定观测路径 设计工作抽样观测表 试观测及总观测次数的确定 确定观测期间及一天的观测次数 向有关人员说明调查目的 正式观测 观测数据的整理与分析 第二单元、学习曲线 一、学习曲线的用途 开始的突进 学习高原 短期的波动 最后的突进 生理限度 二、何谓85%经验曲线 三、员工生产力的改善与学习曲线 第三单元、IE改善专案 一、IE改善流程 二、案例讨论 1.决定主题 2.收集事实情报 3.收集改善所需情报 4.应用IE手法情报分析 5.检讨改善案 6.实施改善案 7.结果之测定查核 三、新产品结合品质规划的IE流程

查看详情>> 第一单元、工作研究 一、工作研究的内容 二、方法研究的层次 第二单元、程序分析 一、基本图记号 二、案例分析 车间布置及流程图 5W1H提问技术和ECRS改善原则 工程分析 整理分析结果 改善后的工厂布置 改善前后比较 是否有再改进的空间？ 第三单元、人机作业分析 一、分析记号 二、案例分析 作业者-机械分析的步骤 分析一周期的作业 使时间一致 作业者─机械分析图表 整理分析结果 改善的着眼点 第四单元、共同作业分析 共同作业分析步骤 分析一周期的作业 使时间一致 制作共同作业分析表 整理分析结果 共同作业分析的改善前后之比较 第五单元、动作分析 一、动作分析的目的 二、观察作业动作的方法 三、动素分析 动素分析_概述 基本动作记号(18个动作) 基本动作分析专用纸 动素分析_示例 第六单元、动作经济原则 一、动作经济原则的定义 二、动作经济原则 四条基本原则 动作的三要素 三、动作经济原则的作用和应用目的 30个图例 第七单元、生产线平衡 一、产品组装爆炸图 二、先行图(Precedencediagram) 三、决定生产节拍及理论上的工作站数 四、指定工作站_启发式(直觉式)法则 五、案例及练习 六、生产线不平衡之解决方法 七、生产线平衡:U型线平衡 八、直线型生产线平衡vs.U型线平衡 九、限制理论对生产线平衡的看法与应用

查看详情>> 第一单元、精益思想 一、精益思想 识别价值 识别价值流 流动 拉动 尽善尽美 从离散到精益 离散工厂布置 产线别的一个流 从二(个)流到一(个)流 二、七大浪费 制造过多（早）的浪费 库存的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费 动作的浪费 不良品的浪费 消除七大浪费的步骤与顺序 三、精益生产的门槛 高品质 高设备可靠度 四、制造周期效能(OEE) 时间稼动率 性能稼动率 一次良品率 第二单元、限制理论(TOC) 一、当丰田汽车总裁张富士夫遇到TOC:丰田的头号问题就是太强调局部效益 二、聚焦五步骤 三、DBR/SDBR的模型 四、瓶颈与非瓶颈的管理方式 以重局优化为导向 瓶颈的管理的方法与重点 非瓶的管理的方法与重点 以ROI=(△T-△OE)÷△决定改善项目 五、以缓冲状态取代生产看板 第三单元、产线平衡 一、生产线平衡 二、U型生产线平衡 三、精益产线布置 四、产线平衡后产出不如预期的原因 工序的相依关系 统计波动 第四单元、推动精益生产的策略_TLS 一、TOC、LEAN与6Sigma的关系 二、以限制理论SDBR为火车头，让公司奔跑起来 从离散到精益的步骤 TOC、LEAN与6Sigma的协作、合作无间 三、以价值流图规划精益之路及里程碑 以OEE提升瓶颈的产能 以OEE降低非瓶颈的保护产能 价值流图逐步解说：如何设定精益生产路线图与理程碑

查看详情>> 第一单元、什么是TPM 一.施工部门的TPM与全公司的TPM 二.TPM的目标 三.观念与态度 四.操作人员必须具备的能力 五.保养人员必须具备的能力 六.设备必须具备的基本性质 七.设备可靠度指标 第二单元、设备使用的困扰 一.F：弹性/设备调度；P：生产力；Q：品质；D：工期；S：安全；M：士气；C：成本 二.设备性能对弹性/设备调度的影响 三.设备故障对生产力的影响 四.设备参数输出对品质的影响 五.灾害发生的机构对安全的威胁 第三单元、造成设备使用困扰的原因 一.微缺陷的成长 二.基本条件与应有状态 三.故障的浴缸曲线 第四单元、推动TPM的动机与效益 一.推动TPM的动机分析 二.TPM成果指标的体系 三.日本TPM优秀奖得奖厂商主要成果 第五单元、设备使用方法的研究与改善 一.减少故障损失的五个对策 二.设备使用方法的研究与改善 三.PM分析步骤与实例 第六单元、认识并活用各种保全手段 一.如何设定实施保养的时点 二.提升可用率，可用的保养活动 事后保全 定期保全 预知保全 改良保全 保全预防(MP)活动 三.制造部门与保全部门的基本任务分担 四.设备备品的管理 第七单元、零故障、零灾害的活动 一.零故障活动的四个阶段 阶段1减少故障间隔的变异 阶段2延长固有寿命 阶段3劣化定期的复元 阶段4预知寿命 二.迈向零故障、零灾害的过程 步骤一整理过去的故障 步骤二故障、灾害分析与总点检 步骤三强制劣化的排除与待处理劣化的复原 自主保全暂行基准之检讨 步骤四弱点/零灾害研究 危险预知（KYT) 设备失效模式与效应分析(FMEA) 抽出点检项目到改良及保全计划 步骤五基准书的制订与管理 步骤六保全的效率化 步骤七预知保全的推展 第八单元、TPM的八大支柱 一.八大支柱的地基-5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养） 二.运转、保全提升训练 成功工作的三大条件 教育训练的三大支柱 训练预定表 OJT工作教导_四阶段法 三.自主保全体制 自主保全的七步骤 四.计划保全体制 计划保全的基本观念 计划保全系统的概念 设备计划保全的七步骤与四阶段 重点零件计划保全的七步骤与四阶段 自主保全与计划保全的比较 五.效率化改善 TPM推动的组织架构_重叠式小集团活动 个别改善主题的难易度与阶层别 品管圈活动与TPM小集团的比较 六.品质保全体系 品质保全的必要性与定义 推行品质保全的基本观念 品质保全、标准化与培训 品质保全与各支柱的关系 七.初期管理体制 初期管理活动 设备技术体系 八.间接部门效率化 九.安全、卫生与环境 第九单元、TPM的导入与实施 一.TPM的导入实施步骤 二.TPM展开计划 三.改善的机会无所不在！

查看详情>> 第一单元、什么是TPM 一.生产部门的TPM与全公司的TPM 二.TPM的标的 三.观念与态度 四.操作人员必须具备的能力 五.保养人员必须具备的能力 六.设备必须具备的基本性质 七.设备可靠度指标 第二单元、设备使用的困扰 一.F：弹性/设备调度；P：生产力；Q：品质；D：交期；S：安全；M：士气；C：成本 二.设备性能对弹性/设备调度的影响 三.设备故障对生产力的影响 四.设备的七大损失与设备总合效率的关系 五.设备故障对单件流/Lean的影响 六.设备参数输出对品质的影响 七.设备故障对在制品存货(WIP) 与交货期的影响 八.灾害发生的机构对安全的威胁 第三单元、造成设备使用困扰的原因 一.微缺陷的成长 二.基本条件与应有状态 三.故障的浴缸曲线 第四单元、推动TPM的动机与效益 一.推动TPM的动机分析 二.TPM成果指标的体系 三.日本TPM优秀奖得奖厂商主要成果 第五单元、设备使用方法的研究与改善 一.减少故障损失的五个对策 二.设备使用方法的研究与改善 三.PM分析步骤与实例 第六单元、认识并活用各种保全手段 一.如何设定实施保养的时点 二.提升可用率，可用的保养活动 事后保全 定期保全 预知保全 改良保全 保全预防(MP)活动 三.制造部门与保全部门的基本任务分担 四.设备备品的管理 第七单元、零故障、零灾害的活动 一.零故障活动的四个阶段 阶段1减少故障间隔的变异 阶段2延长固有寿命 阶段3劣化定期的复元 阶段4预知寿命 二.迈向零故障、零灾害的过程 步骤一整理过去的故障 步骤二故障、灾害分析与总点检 步骤三强制劣化的排除与待处理劣化的复原 自主保全暂行基准之检讨 步骤四弱点/零灾害研究 危险预知（KYT) 设备失效模式与效应分析(FMEA) 抽出点检项目到改良及保全计划 步骤五基准书的制订与管理 步骤六保全的效率化 步骤七预知保全的推展 第八单元、TPM的八大支柱 一.八大支柱的地基-5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养） 二.运转、保全提升训练 成功工作的三大条件 教育训练的三大支柱 训练预定表 OJT工作教导_四阶段法 三.自主保全体制 自主保全的七步骤 四.计划保全体制 计划保全的基本观念 计划保全系统的概念 设备计划保全的七步骤与四阶段 重点零件计划保全的七步骤与四阶段 自主保全与计划保全的比较 五.效率化改善 TPM推动的组织架构_重叠式小集团活动 个别改善主题的难易度与阶层别 品管圈活动与TPM小集团的比较 六.品质保全体系 品质保全的必要性与定义 推行品质保全的基本观念 品质保全、标准化与培训 品质保全与各支柱的关系 七.初期管理体制 初期管理活动 设备技术体系 八.间接部门效率化 九.安全、卫生与环境 第九单元、TPM的导入与实施 一.TPM的导入实施步骤 二.TPM展开计划 三.改善的机会无所不在！